乘风破浪的线上医疗服务：新政JBO竞博之下业绩质量是什么样？

　　JBO竞博现今，“互联网+”已经完成初期的市场探索和产品布局JBO竞博。2020年7月15日，国家13部委发文，只不过是加速了“互联网+”多业态落地成型这一进程而已。意见的核心关键，指出了既要关注线上服务适配度、可实现性、路径细节以及对应的业务规划目标等，也要重视业务、模式、行业等方向的偏好和窗口指导，如何融入到互联网+着力点里。

　　根据我国的《“健康中国2030”规划纲要》中的远景规划，当下“互联网+” 既是机遇也是挑战。机遇在于利用“互联网+”提供的应用和工具能够获得更大规模的需求用户人群。挑战在于受限于需求用户的收入水平和低付费习惯，造成绝大多数用户难以转化为有效的营收。显然，过于激进的发展策略并不能保证任何一家医疗机构就可以满盘皆赢。

　　尽管新政一次次频出，有着“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”的意味。但医疗行业有一个很显著的特点，入行门槛低，做大门槛高。没有哪一家格外突出，导致了现今“互联网+”整个板块没有绝对的龙头，没有出现赢家通吃的现象，这就决定了持续精细化的运营和优质的服务才是“互联网+”得以发展的基本逻辑。

　　2020年上半年以来，受疫情的影响，更多医疗机构面临市场的低迷和不确定性，业绩质量下滑、增量上升的窘境。大多采取无需兜底的“轻资本”运作模式，将线上服务作为“互联网+”行动的主动业务调整，将90%的精力放在了以增强经济创新力和竞争力的“自救”需求上，一系列的举措都预示着要赶上一个业绩质量会有不错表现的好时机。

　　比如，线上服务一面大刀阔斧地开拓战略型业务，扮演行业头部的角色，但另一面，资金上的事很不好看。在展望第三季度用户量和营收增加业绩时，大部分互联网医疗平台持续性大额资金投入，未能有匹配性的产出，对新增付费用户的数量持悲观态度。其实，线上服务的火爆是由于疫情黑天鹅导致的“短暂迁移”，等疫情回归就会退潮，还是可能成为未来医疗行业的新常态？现在自然不能给出百分百肯定或否定的结论。

　　一是对于线上服务而言，如何平衡好线上服务的业绩质量水平、怎样选择更加合适的时机和路径，利弊依然如此明显。利是基于医生自身影响力为平台进行背书，吸引更多用户流量，完成留存闭环；弊在于用户看到真实的服务表现，当不达预期时会纷纷吐槽，自然难以达到用户留存目的。严格的说，医疗产品和服务本身已经不能满足用户需求，用户越来越渴望最优质，最低成本的医疗服务体验，越来越希望以最大的便利和最低的价格购买医疗产品和服务。

　　二是用户需求低频，明显影响流量及业绩，这都表现在程序化、规模化落地方面，很难有大的提升空间。比如，怎样从服务场景生态、运作策略到流程重构，做足资源整合，围绕用户活跃度指标上升到运营、管理等专业层面。这应该是医疗机构做线上服务关注的重点。

　　线上服务要满足用户集中且持续的医疗需求，通过优质的专业化医疗，给予用户更专业的医疗健康指导的运营。不能缺医生一对一、一对多高性价比的服务供应链，同时服务必须配置有用户导流+空间调配能+产品能力，这个基本的闭环，产品能力是1，渠道和流量只是加0的动作，而这个动作恰恰是线上服务必需的护城河。这是一套有一定壁垒的医疗服务专业知识和个性化的线上服务体系。

　　即能够让用户以身临其境地感受线上服务的体验，保证需求效果的达成，用户自然会欣然买单。如果这个堡垒足够强，这就不仅仅是疫情期间的一时火爆，或许会越来越成为医疗行业的主流“新常态”，成为提升用户付费意愿、增加营收的关键因素。那么，互联网医疗必然能乘风破浪了。

　　时至今日，所有成熟的线上服务，无论模式如何，最后凸显出的都是策略上的差异，现今多数所谓独立流量入口效应上，增量的作用体现得都不明显，而基础设施角色、去中心化角色更加凸显。

　　随着疫情中广大用户对线上各项活动认知的进一步加深，看起来坚信互联网无所不能观念已经渗透到了所有的公司和产业。问题出在，专业人才培养不只是一个平台一个产品的事情，而是整个行业都要共同投入。没有优秀良好的专业化力量，其他硬件技术再先进，线上服务也很难真正迎来春天。从业务增量来看，线上服务既能对冲不可测的外部风险，又有增长业务的潜力，这点是毫无疑问，理应是服务平台重点对待的。唯有以““互联网+”人才要求”来培养，经过“互联网+”各个环节的专业训练，并经过一段漫长的运营实践过程，有自己的一套方法论，来实现线上服务的专业度和医疗价值的平衡。尚且如此。

　　现今，许多医疗机构为线上需求的持续旺盛做好了顺势而为的准备，都希望通过在线上服务模式找到业绩增长点。短短半年来，线上服务的效果很快体现在DAU（日活跃用户数量）数据上，在常见病、慢病复诊方面诊疗咨询量比去年同期增长了几十倍，医保在线结算、药品配送量增长了近10倍还多。能在短期内获得大量用户，这并非医疗服务平台此前在线下的积累，线上业务的胜利，更多是用户特殊时期迫不得已的选择。

　　互联网医疗太迷信所谓发展规模了，动辄说自己入驻有多少医生，用户量千万，未来的发展前景有多么好……比起虚的用户量，更注重用户的“质”。 噱头更大于实质，更强大的业务实力、合理的商业模式、落地的内容方法论、统一的产业标准都没有形成。却往往忽视了一个简单的发展逻辑，就是绝大多数商业模式都是比较短视的，他们更看重的是医疗服务短时间内的盈利能力，大多数生命周期都是比较短的，更多还只是一个泡沫，还无法开发出低成本、高增值的产品。

　　实质上所有的“互联网+”动作，其目的无非都是想做大流量盘子，深挖流量价值。即便是线上和线下的边界变得越来越模糊。但问题是，在线服务的机会窗口，是否就有利于医疗机构主营业务真实的“触底反弹”？

　　尤其在移动互联网红利逐渐见顶的背景下，线上流量越来越贵。加上高昂的带宽费用、运作成本、不断细分的市场，投入成本高、渠道打通费用高，这些情况都不是普通医疗机构能够承担的。

　　流量价值并不等同于医疗价值，医疗服务方式虽然发生了变迁，但医疗服务的需求供给、价值获益的规律并没有什么变化。这种情况下，线上服务的资产模式，设备、人员、周期、收益都是一连串的难题，这几年来的所谓的业绩都是一个漂亮的纸上画饼，服务实力就更欠缺了，没有任何一家互联网医疗公司具有绝对的业绩质量表现，并没有给互联网+带来什么积极健康的贡献。

　　最关键的原因在于低估了“互联网+”行动的落地难度，并在感同身受的执行过程中，经历过缺失优势功夫的痛。事实上，一方面既被数据代表的关注度、业绩利益等吸引，又被数据挤压的透不过气来，这点在互联网医疗公司身上更加明显，且短期内看起来是无解的。

　　近几年，线上服务的每一个链条都做的非常便捷，但却不够透明。付出高昂的服务器和网络流量费用而难以降低成本盈利，甚至无法维持。

　　从医疗产业链的战略逻辑视角来审视互联网医疗的基本表现，看似在大量溢出的需求面前，尽管需求增长打通了用户门槛，但在现有医疗服务价值链解决方案和关键性的策略中，在线上不能做到“身临其境”JBO竞博，很难达到信息传递和接收的及时性和直观感，交流受限。

　　想要梳理出线上的工作节奏和流程，并且做到较好的执行以保证效率，的确难度不小。做好医疗服务，仅靠线上化的能力和规则是不够的，必须有一支有同理心，善于沟通，执行力强的线下服务专业团队，高效联动协调医院资源，确保医疗服务能顺利启动和开展。

　　从质的角度看，互联网医疗更多的只是为医疗机构提供了辅助的工具，只是做了强化医院线下服务中心化的现状，而不可能成为去中心化的工具。至今，所谓业绩质量喜人，最终还是“噱头大于实际”。没有一家互联网医疗平台能做到或成为医疗市场的寡头，这是医疗服务资源供应链和质量安全的特性决定的；

　　从量的角度看，疫情期间需求用户线上时间增加，疫情好转后，需求用户花在线上的时间上会下降。因为用户选择线上服务越来越低频，越往后走服务过程的品质都不可控，其实难以盈利，更多像一种公益性行为。尤其线下医疗服务恢复常态后，如何保持用户的高活跃度、留存率，考验着互联网医疗构建线上线下联动的能力。比如，平安好医生的在线问诊问题一再被诟病，就是看上去很热闹，实际用户转化率并不高。即便是迅速加码线上营销和线上渠道拓展有着足够的信心，说到底，叫好不叫座，已成为新的问题。

　　作者：郭俊 主任医师 在行业影响力及团队领导力方面拥有丰富的实战专业背景和经验。“院长说医事”团队创始人，资深医院运营管理职业院长 联系微信：GJ092653